一談到成功的企業，相信很多人都會談到ZARA， ZARA大約在20年前推出“快時尚”理念，隨後開發出一個經常成為研究物件但很少被複製的高度集中化的設計、生產和銷售體系。這幢建築的正式名稱是“立方”。它是Zara的“中樞”。
ZARA不管是它的快速反應，還是它的設計流行性都是圍繞著“以顧客為導向的經營策略”，速度與回應能力比成本更重要。Zara以小批量、快速在門店發佈新品而聞名。門店管理人員每週兩次準時下單定購，新款服裝也是每週兩次按時發到門店。為了實現這一點，Zara對生產過程的控制超過大多數零售商：其服裝大約有一半在西班牙或鄰近國家生產。對Zara來說，供應鏈就是它的競爭優勢所在。
快！
300人的設計團隊、400家代工廠、一年1.2萬個新款上市，從設計到生產只需7-8天時間，足以滿足顧客在一個季度裡對流行多次的追求，所以在快上，ZARA可以做的非常成功。
變！
ZARA一直全力關注著消費者愛買什麼，愛穿什麼，Zara打造的買手團隊在鎖定細分市場、找準目標顧客群體，對其年齡、職業、收入、體型、出入場合等基本情況進行深度分析來構架商品。服裝行業是時尚行業，現在時尚潮流的變化越來越快，消費者是緊跟潮流的，所以他們的需求總是在變化，如果企業不通過詳細的市場分析和研究來設計產品，增加產品對消費者的吸引力，而是憑藉以往的經驗來判斷今天的市場，很容易導致設計與市場脫節，造成產品不被市場所接受。
不創造流行，但掌握流行
ZARA在它的新貨構成中，65%計畫生產，35%機動調整。這35%之前是靠遍佈全歐洲的買手來提供創意、設計，而現在這一切則依靠互聯網來實現。在社交媒體Instagram、Facebook上"潛伏"著很多ZARA的買手，每個人都關注了數量眾多的時尚人士。
最快速瞭解市場，最快速滿足市場
在“立方”最大的房間前面，設計師、買手、策劃人員和行銷人員在一起。有關哪些產品暢銷、哪些產品銷路不旺的資訊從世界各地的門店經理那裡源源不斷地發過來。設計師依據這些資訊迅速對服裝進行調整，買手可以就某款外套下更多的定單（但也不能太多——獨具一格的東西才好賣），策劃人員則可以決定將哪些商品從門店中剔除。
平價奢華的普遍觀感，大膽跟LV、CUCCI做鄰居
業界常拿ZARA不愛做廣告說事，但實際上真正瞭解ZARA就知道，它只是沒有用一般的手段做廣告而已。你看ZARA的所有門店無不開在城中最高端繁華的商業場所，也從不吝嗇店面裝潢的精美考究，同時ZARA塑造高端形象的另一重要部分是每年的宣傳模特。這些模特常常都是全球排名第一的頂級超模，而宣傳硬照也都質感上乘，無不傳達著一種"時尚與高端"的形象。儘管成衣品質一直被吐槽，但誰都不能否認，穿ZARA就是和穿大牌有同樣的視覺效果。
省廣告費，靠重金打造店面形象
Zara能夠承擔額外的人力，店面和運輸成本，原因是它無需像競爭對手一樣大幅打折促銷。它也不做廣告。哈佛的案例研究顯示，Zara服裝的平均售價為全價的8.5折，而行業平均水準為6折到7折。未售出的商品占其庫存的比例不到10%，行業平均水準為17%至20%。
哈佛研究論文的作者之一的卡斯拉·費爾多斯說：“Zara深知，如果他們無需推出那麼大的折扣，就可以在其他方面花錢。他們能看到供應鏈的這種確定性和節奏帶來的好處。”
垂直整合模式，分工細緻而完整的企業結構
Zara的管理人員一直投資于高科技設備和額外產能，讓旗下工廠能應對產量的突然增加或變化——很少有亞洲生產商能做到這一點。哈佛商學院對Zara進行的個案研究顯示，在一季開始的時候，普通零售商已經至少為80%的即將銷售的服裝下了定單。但Zara只有50%的設計提前那麼久。變化並不會打亂這個體系，它就是體系的一部分。
新品被連夜打包裝上卡車，直接送往門店或發往機場。這些卡車和飛機依照已經確立的時間表運行，在48小時之內將服裝運到大多數門店。
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