眾所公認，巴菲特是投資大師，他慧眼獨具，看得出什麼樣的公司深具財務潛力。他主持的波克夏．海瑟威控股公司通常在收購企業後會長期握有股權，但他會讓管理階層保持完整，並且讓他們繼續用當初之所以促使該企業成功的方式繼續運作。
透過併購擴大影響力
拜過去二十五年的成功經驗之賜，巴瑞-魏米勒不斷進化，如今已演變成一家年年獲利豐厚的企業。我們善盡責任將利潤回饋給股東後，會利用這些錢再去投資，途徑之一是透過研發之類的行動讓現有的業務更上層樓，途徑之二則是收購其他的企業。我們收購企業的原則，是要藉著過去的經驗彰顯出我們能為所有相關人士創造價值的能力。
時時都有企業被收購，有些是出於策略考量，因為這些企業無法獨力存活或是需要協助和資金才能讓成長計畫付諸實現。這些交易的買家，一種稱為戰略投資者，另一種為財務投資者。一般而言，財務投資者的焦點純粹是為了金錢報酬。他們利用財務操作且專心致力於壓低成本好讓企業利潤快速增加，如此，他們就能在最短的時間內得到金錢回報。至於這對企業本身或是對與企業相關的人會產生什麼樣的長遠效應，都不是他們的重要考量。這樣的交易是典型的榨取金錢，屬性通常是一種零和的交換遊戲，而付出代價的都是別人。
比較不普遍的收購則是華倫．巴菲特這樣的例子。眾所公認，巴菲特是投資大師，他慧眼獨具，看得出什麼樣的公司深具財務潛力。他主持的波克夏．海瑟威控股公司通常在收購企業後會長期握有股權，但他會讓管理階層保持完整，並且讓他們繼續用當初之所以促使該企業成功的方式繼續運作。
我們的手法大為不同。幾年前，在巴瑞-魏米勒成功經驗的鼓舞下，變得更為大膽的我們開創了一個獨立性質的「混合股權」單位，叫做佛西斯組合投資公司。巴瑞-魏米勒的重點業務是替包裝業者、紙類薄膜轉換業者、波紋紙瓦楞紙製造廠這類的產業解決設備和工程方面的問題，佛西斯組合投資公司被賦予的任務則是：將我們賺錢的經驗運用在巴瑞-魏米勒企業的範疇之外。這家公司的資本完全由巴瑞-魏米勒提供，從印刷設備、保險服務和醫藥設備儀器開始，如今已在多個區塊打造出新的商業平台。受惠於巴瑞-魏米勒過去的經驗，再佐以那些已被證實卓然有效的運作及收購策略，這些平台每一個都在執行它既定的成長計畫，也就是透過健康成長與併購兩種方式，期望有朝一日能在各自領域中打造出迷你版的巴瑞-魏米勒企業。
這是一種需要耐心、有目標感、以價值為取向的作法，而它對佛西斯組合投資公司的策略來說誠為基本原則。佛西斯的策略可以用「長期的收購、建立與擁有」來形容，而標準的財務投資者的心態則是「隨買隨拋售」，目光只聚焦於投資的回收。佛西斯的目標是打造傑出的企業，以豐富優良的傳承讓員工引以為傲。這告訴了我們，無須利用過度的槓桿操作、揣測市場時機、大規模裁員和其他典型的財務投資者的戰術，更人性且更宏觀的經營方式能夠得到的回報並不亞於傳統的私人企業，甚且有過之而無不及。
我們在巴瑞-魏米勒和佛西斯的作法，是堅決聚焦於價值的增建上，而非價值的榨取。在增建價值方面，我們已進展到能夠看見其他人往往忽略掉的潛力，所以收購進來的不是曾經輝煌如今光環盡失的艱難企業，就是雖然運作良好但潛能尚未充分發揮的公司。在這些攜手合作的公司當中，即使是至為慘澹經營者，我們也能看到若干長久以來一直處於冬眠狀態但並沒有完全滅絕的優勢。它們的潛能被束縛住了，而解開這把鎖的神奇之鑰，就在於讓這些企業改變思維，以及它們對待員工的態度。我們都是以分享我們的領導準則作為起步，讓員工知道我們相信他們，而且會和他們共同打造一個更美好的未來。
雖然我們在八十年代初期開始收購企業時是帶著一種非常傳統的心態，但由於致力於奉行我們的領導準則，我們的作法已慢慢有了轉變。我們現在採取的作法更宏觀也更全面，重點是希望藉由這個機會為所有的相關人等創造一個更好的未來。我們是收養而非收購，這樣的思維使得這些交易在人性的那一面得到更大程度的強調，也讓我們的訊息得以藉著更強大的方式傳揚於全世界。
平凡人也可能做出不凡的事
我們的企業文化有很大的部分是被一種迷思所左右，以為企業要進步與獲利，最大關鍵就是要找到那一小撮的菁英人才。他們或許是頂尖商學院出身的企管碩士、競爭對手處挖來的高階經理人，也或許是從所謂的魔鬼訓練營中過關斬將的最後一群獲勝者，而這種訓練的真正用意與其說是訓練員工，不如說是為了淘汰員工。我們的體悟卻是截然不同。我們發現，一群抱持熱情、經驗豐富的員工比起一群所謂的管理明星來，前者的表現輕易就能超越後者。要釋放出員工的潛能，你只需要跟他們分享一個共創美好未來的願景，另外，要讓他們知道他們很重要，還要讓他們知道你把他們當作完整的人一樣尊重。
你不需要找到「完美的」員工。首先，完美的人並不存在！事實上，每個人都很特別，只是大部分的人都不會以這樣的目光看待他們。美國知名思想家愛默生（Ralph Waldo Emerson）曾經說過，「如果一千年中只有一個夜晚會有星星，那麼人們將會有怎樣的艷羨和崇敬！」在我們的企業文化中，平凡的員工每天都會做出既令人驚艷又振奮人心的事。一般人老是在談要如何淘汰「二流選手」，以「一流選手」取而代之。
有二十世紀最偉大的經理人稱謂的傑克．威爾許（Jack Welch，於八十年代將臨危的奇異電子恢復輝煌），施行的就是箇中的一種招式，他下令將奇異電子每年績效最後百分之十的員工解雇，重新僱用新手，眾人把這個作法稱作「考績定去留」（rank and yank）。著名管理專家及暢銷書作家吉姆‧柯林斯（Jim Collins）也寫過，「招攬對的人上車」很重要。但我們認為，讓這部車安全無虞遠為重要得多，而且駕駛這部車的人，也就是企業的領導者，一定要知道如何把車上的人帶到一個更好的地方。
汰換員工要比培植員工快速得多，也容易得多。但要一勞永逸地解決人事問題，不應該是從「底層」開始淘汰卻在「高層」疊床架屋（這些都是非常主觀的判斷），而是應該帶著「所有的人」一起提昇。以社會角度來看，這是唯一可行的對策。企業的真諦不應該是菁英服務其他的菁英，而是讓所有的員工有個管道去開發個別的特殊天賦並且讓它表現於外。每個人都有這樣的天賦才能，優秀的領導者要懂得如何將它發掘出來。
當然，一定有員工不管怎麼做都無法適任的情況，但我發現，那些是罕見的特例。我記得，一九九○年，泰瑞．潘德頓在擔任聖路易紅雀棒球隊三壘手時表現不佳，打擊率只有 .230。那年結束後，他被換到亞特蘭大。我們很高興看到他離開，但他在一九九一年卻獲選為國家棒球聯盟最有價值的球員！這是他自己改變了呢，還是受到了不同文化和領導方式的影響？
約翰．史楚普是巴瑞-魏米勒的董事之一，也是貝爾登（Belden）這家營收約兩億美元的上市公司的執行長。我們對待員工的方式獨樹一格，他對此大為讚賞：「當你領導一家大公司，別人會告訴你，世界上最重要的就是人才。這通常意味著你得僱用最好的運動選手，也就是最強壯、跑得最快、跳得最高的人。鮑勃的經營模式卻是完全不同。鮑勃的經營模式是：『我不在乎最有能力的人，我在乎的是讓我旗下的員工發揮他們最大的能力。』這完全改變了併購交易的整合生態。如果你像我一樣被教導成去僱用最好的人才，併購後你就得告訴三成的員工說，『我們不能再雇用你了。』這和『嗨，歡迎！我們希望能幫你想出辦法，好讓你的潛力得到最大發揮』比起來，兩種文化體驗確實有如天壤之別。」
因此，很多人告訴我們，「貴公司擁有非常優秀的員工和領導人才」，但這完全是因為我們了解每個人都很重要。樂觀主義者也是暢銷書《先問，為什麼》及《最後吃，才是真領導》的作者賽門．西奈克說得好，「我們之所以熱愛工作，關鍵不在於我們正在做的事，而是在到達工作場所時的那種感覺。我們感到安全，感覺受到保護，感覺有人希望我們更上層樓，並且給我們機會把能力證明給他們也給自己看。附帶說一句，這對創新有好處，對進步有好處，對公司獲利也有好處。」
如果你對每一位和你一起工作的同仁給予真心關懷，我保證你會得到更豐碩的商業成果。不過，你會在接下去的章節看到，此事關係到的遠不只是利潤而已。
※內容出自：晨星出版《每個員工都重要：把員工擺第一，關愛猶如家人，你會擁有超凡力量》（原標題：培養人性的一面）
原文來源：風傳媒
圖片來源：businessinsider
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