松下幸之助的不可能

不滿足於現狀，不為眼前的成功而沾沾自喜，這就是進取心。有些人之所以能夠成功，能夠超越自我不斷創造奇蹟，就是因為他們有一顆不斷進取的心，在他們眼裡，一切皆有可能。年輕的時候，拿破崙·希爾抱著一個當作家的雄心。

要達到這個目標，他知道自己必須精於遣詞造句，字詞將是他的工具。但由於他小時候家裡很窮，所接受的教育並不完整，因此，“善意的朋友”就告訴他，說他的雄心是“不可能”實現的。年輕的希爾存錢買了一本最好的、最完全的、最漂亮的字典。他所需要的字都在這本字典裡面，而他的意念是完全了解和掌握這些字。

但是他做了一件奇特的事。他找到“不可能（impossible）”這個詞，用小剪刀把它剪下來，然後丟掉，於是他有了一本沒有“不可能”的字典。以後他把他整個的事業建立在這個前提上。那就是對一個要成長，而且要成長得超過別人的人來說，沒有任何事情是不可能。當然，這裡並非是建議你學拿破崙·希爾那樣從你的字典裡把“不可能”這個詞剪掉，而是建議你要從你的心中把這個觀念剷除掉。談話中不提它，想法中排除它，態度中去掉它、拋棄它，不再為它提供理由，不再為它尋找藉口，把這個詞和這個觀念永遠的拋棄，而用“可能”來替代他。

日本“經營之神”松下幸之助也特別強調，要把“不可能”變為“可能”。他說：“一個人在面臨困難的時候，逃避不是辦法，只有鼓起勇氣予以克服才是最重要的。在這種情況下，往往能夠發揮出意想不到的智慧和潛力而獲得良好的成果。 ”松下幸之助還向人們講述了這樣一件事：1961年，松下幸之助到松下通信去，幹部們正在開會。

松下幸之助問他們“今天開的什麼會？”有人苦著臉說：“豐田汽車要求大幅度降價。”詳情是豐田要求從松下通信購買的汽車收音機的價錢，自即日起降低5％，半年後再降15％，總共降價20％。豐田做這種要求所持的理由是：面臨貿易自由化，與美國等國汽車業競爭的結果，日本車售價偏高，難以生存。豐田為了降低售價提高競爭力，希望供應汽車收音機的松下通信工業也降價20％。當時的日本並不像今天一樣能夠製造又好又便宜的車子，那時候的情況的確是非常艱苦。在了解情況之後，松下幸之助問：“目前我們的利潤如何？”“大約只賺3％而已。”“才這麼一點？3％實在少了一些。在這種情況下還要降20％，那怎麼得了！”“就是因為這樣大家才開會研究。”會議是要開的，不過松下幸之助想這個問題恐怕沒有那麼容易解決。目前也不過才賺3％，如果再降20％，那豈不是要虧17％？就一般常識而言，這種生意還能做嗎？固然松下通信也可以一口回絕豐田汽車的要求，而且大多數人也很可能這麼做。

然而如果情況特殊，讓價20％是否仍值得考慮呢？假如光想著“這怎麼可能？”的話，松下幸之助認為還是有欠思考。所以他拋開己方的想法而站在豐田的立場仔細來看這個問題。松下幸之助想，假如豐田換成鬆下電器的話，在面臨自由化的情況下說不定也一樣會提出這種要求吧。

雖說松下電器聽到了這樣的要求不免大吃一驚，然而豐田本身必然也為如何才能降低成本以及謀求發展而大傷腦筋。因此，雖然就減價的幅度本身而言，的確是過分了一點，但松下電器也要審慎地考慮到如何才可以降價去配合豐田的要求。方法還是有的，但想法卻必須要改變。照現在設計的產品要降價20％，事實上是絕不可能的事情，因此非有新的想法不可。

所以松下幸之助就指示大家說：“在性能不可以降低、對設計必須考慮對方需要這兩個先決條件下，大家不妨設法全面更新設計。最好是不僅能夠降低成本20％，而且還要有一點兒適當利潤才可以。“在大家完成新設計之前，虧本也是無可奈何的事情。

這不光只是為了降價給豐田，而且還關係到整個日本產業的維持及發展問題，無論如何是非做不可的，希望諸位能夠努力完成任務。”一年後，松下幸之助又問到有關這件事情進展的情況，結果松下通信不僅做到瞭如豐田所希望的價格，而且還能獲得適當的利潤。這可以說是因大幅度降價壓力而激發出來的一次成功的產品革命。

松下幸之助想，這才是一種正確經營事業的態度。由此，松下幸之助總結道：“不管是經營事業也好，做其他事情也好，只要是抱著'這根本不可能辦到'的想法，我想任何事情永遠都不會成功。反之，碰到事情總是'應該可以辦到，問題只是要如何去做而已'，這樣想的話，很多困難的工作乍看似乎不大可能辦到，結果卻居然也做成功了。”世界上有不少事情都是因為個人的不懈努力才獲得良好成果的。

因此，每當你要下決心做事情的時候，就應堅持變“不可能”為“可能”的信念。

原文來源：象牙塔的孩子

圖片來源：hrd.php.co.jp