2010年1月，亞洲規模最大的航空公司、擁有5萬名員工的日本航空向法院遞交破產申請。然而，僅僅兩年7個月之後，日航在東京證券交易所重新上市。實現這一商業神奇的，就是1932年出生的“經營之聖”稻盛和夫。
為了挽救日航，日本政府邀請稻盛和夫出任董事長。儘管正在潛心佛學的稻盛對航空一竅不通，但他還是欣然接受了邀請。在他任職的424天時間裡，日航創造了三項世界第一：利潤世界第一、準點率世界第一、服務水平世界第一。
他是如何做到的呢？
第一、帶頭拼搏
最近以來，不少互聯網企業呼籲“狼性”文化。什麼是狼性文化？簡單地說，就是對工作有著無止境的“貪性”，對事業充滿“野蠻”的拼搏精神。但“狼性文化”的核心是“頭狼效應”，是管理者帶頭奮不顧身、勇往直前。
稻盛和夫也是拼搏型代表。在出任日航董事長時，78歲的他提的要求是：零薪酬、每週工作三四天。他確實是零薪酬，但工作時間卻主動增加到每週五天，而且乘坐經濟艙往返於京都和東京。在他的帶領下，日航高管們也主動深入一線，與基層員工交流商議。
第二、關愛員工
在申請破產之後，日航員工面臨工資減少、獎金變零的不利狀況。讓員工重拾對企業的信心，是日航走出困境的關鍵一步。稻盛就任之後，對日航高管說的第一句話是：“為日航員工，我們一起努力吧！”他的理念是：“企業最重要的財產就是員工的心”，“只要你愛員工，他們就會愛顧客。”因此，企業的核心應該是“創建一個讓員工開心的場所”。
第三、統一意識
稻盛就任之後，明確了兩個意識，一個是員工經營目標意識，一個是高管核算意識。針對經營目標，他親自奔走於機場向員工進行了反复傳達；針對核算意識，他還是親自教導高管，幫助他們提高管理、盈虧意識。稻盛和夫還把“京瓷哲學”拿了過來，創造了“日航哲學”，並製作成小冊子發放給員工。
第四、改革體制
第四、改革體制
稻盛和夫用自己的經營哲學和人生觀，對企業官僚體制進行了徹底改革。同時，他選拔了一批優秀的員工負責管理工作。這種做法可謂一箭三雕，其一是激活了僵化的官僚體制，增添了新鮮血液；其二是讓員工樹立了經營者意識，而且體現了關愛員工的理念；其三是培養了一批“稻盛哲學”的信徒，保證了日航未來的發展。
第五、細化數據
對於日航這種大企業來說，數據統計是一項艱鉅的任務，不僅統計時間漫長，而且準確度不高。稻盛和夫對這一問題極為看重，在經過改革之後，各部門的數據即有即報。同時，細化經營任務，實行航線的單獨核算制度。這其實就是稻盛和夫創造的“阿米巴經營”，也就是將公司分割成小組織，使其獨立運作、各負盈虧。 成功者各有各的成功，失敗者卻有著相同的失敗。
有人說稻盛和夫沒辦法學，他的管理思想過於玄乎，他的成功很多是靠天賦。
作者承認有天賦的成分，但更相信，當一個企業可以做到從心關愛員工、擁有靈活的機制、管理者以身作則的時候，這個企業想發展不起來也不大可能。
作者：MBA商業評論
原文來源：toutiao
圖片來源：tupian.baike
圖片來源：tupian.baike
沒有留言:
張貼留言
注意：只有此網誌的成員可以留言。